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   當(dāng)前飯店業(yè)面臨著激烈的市場競爭，很多賓館為了搶占市場份額，爭奪客源，一味壓低價格，結(jié)果導(dǎo)致很多賓館經(jīng)營出現(xiàn)虧損，即使不虧損也是微利。面對惡性價格競爭，要使賓館的經(jīng)營成果不跌破盈利臨界上，這對經(jīng)營者來說尤為重要。那么怎么才能保本？如何進(jìn)行成本控制？筆者認(rèn)為，除了要加大營銷力度外，還要不斷地降低成本費用，提高經(jīng)濟(jì)效益，扎扎實實做好成本控制工作。

  第一，成本控制的前提是要滿足客人的正常需求。成本控制不是無緣由地降低開支，對一些費用能減則減，完全不顧投入所能產(chǎn)生效益大小問題；成本控制具有相對性。成本控制不僅僅是直接減少抑制成本的發(fā)生，還包括通過充分利用經(jīng)營管理來實現(xiàn)成本相對控制。酒店的固定成本，并非意味著營業(yè)額的固定成本額，這對固定成本高、財產(chǎn)設(shè)備利用彈性大、資金周轉(zhuǎn)快的酒店而言具有現(xiàn)實意義。為此，我們要以優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，靈活的營銷方式來吸引更多的顧客，從而以增加收入來降低成本；要加強(qiáng)資產(chǎn)的管理，提高資產(chǎn)的使用率和使用壽命，達(dá)到降低固定成本消耗的目的。例如，客房配備智能干衣箱，使酒店更具有人性化，滿足顧客需要，吸引更多的賓客入住，既增加了客源，又增加了營業(yè)額，減少成本分?jǐn)偅瑥亩欣O(shè)施設(shè)備的充分利用。

1、建立完整的預(yù)算考核體系，將成本做好預(yù)算。在這里很多人容易進(jìn)入一個誤區(qū)：成本預(yù)算不可以超過。其實成本有變動、半變動和固定成本之分，在預(yù)算執(zhí)行和考核中是不能片面的。

2、盡可能以標(biāo)準(zhǔn)化成本作為考核依據(jù)，例如每道菜品都應(yīng)該進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)成本核算，以此可以根據(jù)每月的銷售量計算出理論成本，客房也是如此。月末根據(jù)營業(yè)收入反算回成本，看看理論上的成本是多少并和實際比較。一般情況下，實際成本會大于理論成本，但要有一個合理的范圍。這個范圍的制定是要根據(jù)各酒店的實際情況了，我在工作中還沒有總結(jié)出數(shù)值范圍。我希望大家要改變一種觀念，不是成本低了就是好事情！！！比如廚師在制作菜品的時候偷工減料，成本肯定會降低，但這樣對酒店的影響是永遠(yuǎn)無法改變的。任何的時候，都不可以用犧牲產(chǎn)品的質(zhì)量的方法來降低成本。

3、對于采購價格的控制要合理。很多人還是容易進(jìn)入誤區(qū)：單純考慮價格。其實質(zhì)量應(yīng)該是關(guān)鍵，質(zhì)量決定了價格。比如白菜1元一斤，100%出成率比0.8元一斤50%的出成實際成本要低，可單純考慮價格就會選擇0.8元一斤的，這實際是加大了成本，但從表面是看不出來的。對于采購價格，要經(jīng)常性的市場調(diào)研（財務(wù)、采購、使用部門三方一起），而且現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)也很發(fā)達(dá)，很多東西，網(wǎng)上都有報價包括青菜，這些都是可以做來參考的。

4、對于采購的質(zhì)量要標(biāo)準(zhǔn)化，比如凍品解凍后出成率不低于90%，比如什么樣的菜、肉可以收、什么不可以收。這個質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要文字話，不可以只憑廚師一人說了算，這樣容易是廚師而后供貨商有“默契”。最好廚師不跟隨驗貨，只由收貨做，如果收貨違反規(guī)定，廚師可以到財務(wù)投訴處理收貨。

5、使用部門原則上不可以指定供貨商。很多人只是考慮采購人員的因素，其實在實際中，有很多物品的采購是使用部門指定的供貨商，應(yīng)該杜絕這種現(xiàn)象。請購、使用部門在物品采購前要確認(rèn)采購價格和質(zhì)量，對于供貨商的選定應(yīng)該由采購決定。對于采購人員的控制應(yīng)是通過市場調(diào)研，而且“水至清則無魚”對于采購人員的一些灰色收入只能控制，實際上現(xiàn)在看是不可能杜絕的。因為有了預(yù)算和考核體系，并且使用部門對價格有確認(rèn)，再加上市場調(diào)研，基本可以對采購做好控制。

6、成本的計算是財務(wù)，但真正的控制是部門。比如廚師才出菜品的時候盡量考慮原材料的綜合使用，避免浪費，如清炒菜心，如果是整菜就要考慮除菜心之外的部分使用，如果沒有相應(yīng)菜品，那購進(jìn)整菜就是浪費，這種情況下就要分析是進(jìn)菜心好還是整菜好了。酒店要提高全體員工的成本、節(jié)約意識，單獨的一兩個人是沒有辦法解決的，這更不是財務(wù)部門的自己的事情。

      第二，“以人為本”的成本控制理念。成本控制和實施的主體是酒店全體員工，僅靠財務(wù)人員或成本控制人員來實施是不夠的，必須要求全體員工積極參與。例如，通過廚房和酒吧的每天材料盤點來監(jiān)控材料的使用情況及庫存限額，適當(dāng)?shù)乩觅Y金周轉(zhuǎn)。“以人為本”的管理觀念，就是充分挖掘人的潛力，激發(fā)人的活力，有效地提高人的積極性。

以上只是簡單的控制，廣義的成本控制還包括人力資源成本的控制，能源成本的控制等就更加復(fù)雜了，無論什么成本的控制，其實都不單純是財務(wù)能做的，這要整個酒店的員工都有這樣的意識和習(xí)慣，如果財務(wù)沒有適當(dāng)?shù)目刂茮Q策的權(quán)利，很多的事情只能是財務(wù)做建議。

另外酒、煙吧臺要日盤并上報成本，成本或日審負(fù)責(zé)核對每天的銷售情況并隨時盤點。不同地方由倉庫領(lǐng)出的酒水或煙要做不同的標(biāo)記，這樣可以在盤點的時候避免做假。如果有晚上缺貨的時候，可以填寫調(diào)撥單，加以控制。

    一線員工最熟悉酒店經(jīng)營程序，服務(wù)規(guī)程和在經(jīng)營工作中一切物料消耗及費用開支情況，而且員工參與成本控制，促使事事有人控制，處處有人把關(guān)，隨時找差距，隨時作調(diào)節(jié)，大大提高成本控制效果，充分發(fā)揮員工的工作積極性，激發(fā)員工控制好成本的自覺性。如對餐廳的低值易耗品每月都進(jìn)行一次盤點，及時為財務(wù)成本核算提供準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，來達(dá)到成本控制。所以，一個酒店的成本控制要靠全體員工的努力才能做到的。